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售后服务上门服务电话，智能分配单据：被摊派压垮的基层网格员，谁来给他们减负？

　　社区网格员是基层治理的“神经末梢”，是破解民生难题、服务千家万户的关键力量。近年来，各地普遍推行社区网格化管理，组建了高素质的社区网格员队伍，持续推动基层治理体系和治理能力现代化。半月谈记者调研发现，主要承担服务社区居民等工作的网格员，大部分时间却被用来处理各部门布置的任务，一些网格员面临任务叠加、权责失衡等问题。

　　网格员工作负荷高

　　“90后”张路是一个常住人口超两万人社区的网格员，她从业6年多，服务500余户居民。“每天事务繁杂、连轴运转，虽然工作充实，但长期处于高强度状态，常常身心疲惫。”张路说，各部门任务层层下沉，网格员常常要在各项任务之间奔波，加上居民各类生活诉求交织叠加，邻里噪音、房屋漏水等邻里纠纷及矛盾调处、隐患上报等工作，都需跟进处置。

　　半月谈记者走访了解到，多地持续推进基层减负工作，统筹协调多部门参与基层治理，但在部分人口密集社区和山区乡镇，网格员群体仍面临事多、责重的现实困境。和张路同在一座城市的网格员杨浩，不久前调处了一起空调外机噪音扰民纠纷。双方各执一词、僵持不下，杨浩夹在中间多方协调，还特意邀请专业法律人士帮忙。

　　让基层工作者倍感压力的，更有工作中的不被理解。某山区县网格员李杨说，在开展信息采集、数据核查等基础性工作时，时常会出现部分居民不理解、不耐烦的情况。一方面是上级布置的任务必须按时完成，一方面是部分群众不配合，这让网格员左右为难。

　　半月谈记者调研了解到，在部分山区县，网格员薪酬待遇与保障水平有限，却长期面临事务繁杂、责任重大的工作压力，职业发展路径较窄。有的网格员身兼“数职”、疲于应对，缺乏职业归属感。

　　多重原因致网格员工作“压力过大”

　　——上级摊派任务繁重，多部门联动不畅。网格员承接了大量来自上级部门交办的任务，但权责不对等，工作“必须开展却难以有效开展”。部分受访网格员表示，在基层治理中，网格员主要承担协调联动的职责，许多事项需要联合职能部门共同处置。但在实际工作中，一定程度上存在“看得见的管不了、管得了的看不见”的困境。例如面对电动车违规上楼等问题，相关部门也难以彻底根治，最终问题仍落到网格员头上，只能反复劝说，陷入低效循环。

　　——权责边界模糊，网格员成为“全能兜底者”。中南大学人文学院副教授舒丽瑰说，一些地方的社区行政化倾向明显，大量任务压到网格员身上，网格员承担了众多超出职责范围的工作。

　　——社区治理体制不完善，治理力量薄弱。近年来，一些住宅小区步入“老龄化”阶段，物业管理等内部问题日益凸显。加之社区居民自组织能力缺乏，很多工作主要由少数网格员承担，工作压力集中。

　　赋能网格治理提质增效

　　完善协作机制，强化资源保障。近年来，多地在社区治理中积极搭建跨部门协同平台，有效凝聚基层治理合力，在提升服务效能等方面发挥了重要作用。舒丽瑰等受访人士建议，进一步深化“社区吹哨、部门报到”工作模式，推动力量下沉、资源下倾，并健全公安、司法等部门与社区常态化联动机制，助力提升基层治理效能。

　　激活社会力量，提升自组织能力。部分受访人士建议，探索将小区作为最小治理单元，动员小区老党员、老干部、志愿者等积极分子参与网格工作，形成“网格员+社会力量”的协同治理模式。

　　深化智能赋能，通过数字减负聚焦核心主业。多名社区工作人员呼吁，持续升级智慧网格治理体系，优化“AI网格员”智能应答系统、民生事项自助办理终端、线上诉求分流平台，将政策咨询、证明指引、常规答疑等标准化事务通过线上渠道分流办理，实现减负增效、专业履职。

　　半月谈记者：田中全 龚联康 张阳

　　原标题《权小责重，事繁人少 “万能”网格员成了“全能兜底者”》

本周研究机构披露行业动态被摊派压垮的基层网格员，谁来给他们减负？

　　社区网格员是基层治理的“神经末梢”，是破解民生难题、服务千家万户的关键力量。近年来，各地普遍推行社区网格化管理，组建了高素质的社区网格员队伍，持续推动基层治理体系和治理能力现代化。半月谈记者调研发现，主要承担服务社区居民等工作的网格员，大部分时间却被用来处理各部门布置的任务，一些网格员面临任务叠加、权责失衡等问题。

　　网格员工作负荷高

　　“90后”张路是一个常住人口超两万人社区的网格员，她从业6年多，服务500余户居民。“每天事务繁杂、连轴运转，虽然工作充实，但长期处于高强度状态，常常身心疲惫。”张路说，各部门任务层层下沉，网格员常常要在各项任务之间奔波，加上居民各类生活诉求交织叠加，邻里噪音、房屋漏水等邻里纠纷及矛盾调处、隐患上报等工作，都需跟进处置。

　　半月谈记者走访了解到，多地持续推进基层减负工作，统筹协调多部门参与基层治理，但在部分人口密集社区和山区乡镇，网格员群体仍面临事多、责重的现实困境。和张路同在一座城市的网格员杨浩，不久前调处了一起空调外机噪音扰民纠纷。双方各执一词、僵持不下，杨浩夹在中间多方协调，还特意邀请专业法律人士帮忙。

　　让基层工作者倍感压力的，更有工作中的不被理解。某山区县网格员李杨说，在开展信息采集、数据核查等基础性工作时，时常会出现部分居民不理解、不耐烦的情况。一方面是上级布置的任务必须按时完成，一方面是部分群众不配合，这让网格员左右为难。

　　半月谈记者调研了解到，在部分山区县，网格员薪酬待遇与保障水平有限，却长期面临事务繁杂、责任重大的工作压力，职业发展路径较窄。有的网格员身兼“数职”、疲于应对，缺乏职业归属感。

　　多重原因致网格员工作“压力过大”

　　——上级摊派任务繁重，多部门联动不畅。网格员承接了大量来自上级部门交办的任务，但权责不对等，工作“必须开展却难以有效开展”。部分受访网格员表示，在基层治理中，网格员主要承担协调联动的职责，许多事项需要联合职能部门共同处置。但在实际工作中，一定程度上存在“看得见的管不了、管得了的看不见”的困境。例如面对电动车违规上楼等问题，相关部门也难以彻底根治，最终问题仍落到网格员头上，只能反复劝说，陷入低效循环。

　　——权责边界模糊，网格员成为“全能兜底者”。中南大学人文学院副教授舒丽瑰说，一些地方的社区行政化倾向明显，大量任务压到网格员身上，网格员承担了众多超出职责范围的工作。

　　——社区治理体制不完善，治理力量薄弱。近年来，一些住宅小区步入“老龄化”阶段，物业管理等内部问题日益凸显。加之社区居民自组织能力缺乏，很多工作主要由少数网格员承担，工作压力集中。

　　赋能网格治理提质增效

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大皖新闻讯12月22日晚，吉利汽车控股有限公司（HK:00175，以下简称“吉利汽车”）发布公告，宣布已正式完成对极氪智能科技有限公司（以下简称“极氪”，NYSE:ZK）的私有化及合并交易。至此，极氪成为吉利汽车的全资附属公司，并从纽交所退市。这标志着自2024年9月《台州宣言》发布以来，吉利控股集团董事长李书福力推的“一个吉利”战略整合，在历时一年多后，正式进入收官阶段。

这并非一次简单的资本运作。从领克、极氪正式合并成极氪集团，再到如今极氪私有化退市并入吉利汽车，一系列迅捷而猛烈的整合动作背后，是李书福这位“汽车狂人”在行业剧变前夜，对吉利这艘巨轮航向的一次根本性校准。这盘棋，关乎吉利能否在新能源汽车的“下半场”竞争中成功蜕变。

战略收缩

2024年5月10日，极氪正式登陆纽交所，从成立到上市仅用37个月，极氪创下造车新势力最快IPO纪录。

彼时，吉利旗下品牌林立，从吉利、领克、极氪、银河，到几何、远程、雷达等，一度提出要成为“新能源汽车时代的大众集团”。

然而，2024年成为中国汽车工业史上最“卷”的一年。持续的价格战和销量压力，将众多车企迅速卷入淘汰赛。多品牌战略带来的资源内耗问题日益凸显。以车机系统为例，吉利集团内部曾并行使用GKUI、LYNKOS、ZEEKROS、FlymeAuto等多个系统。

李书福敏锐地察觉到了危机。2024年9月，吉利发布《台州宣言》，明确提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大核心举措，吹响了回归“一个吉利”、聚焦汽车主业的号角。随后，一场疾风骤雨般的整合拉开序幕：几何、翼真并入银河；领克与极氪整合为极氪科技集团；最终，极氪科技重归吉利汽车。

“时间不等人，市场已经没有容错的空间了。”吉利汽车控股有限公司行政总裁及执行董事桂生悦坦言，吉利必须改变过去品牌分散运营造成的资源内耗，把公司资源凝聚成一个拳头，才能在激烈的竞争中获胜。

国际智能运载科技协会秘书长、黄河科技学院客座教授张翔12月23日接受大皖新闻记者采访时指出，从国际市场来看，大型汽车集团的合并符合汽车行业发展趋势。例如Stellantis集团整合了雪铁龙、标致、克莱斯勒等品牌。车企合并的核心优势在于实现资源共享，研发、生产、零部件、整车平台等环节统一管理，工程师的设计成果也能多次复用。汽车产业本身就是规模经济的产品，零部件的共享率越高、采购量越大，成本就越低；反之，若每款车型单独设计，不仅研发周期长，成本也会大幅攀升。

“美股一年游”

登陆纽交所后，极氪股价并未能持续高光，长期在20至30美元间徘徊，最低时一度跌至13美元/股，市值缩水至33亿美元，低于同在美股的“蔚小理”。

一位关注汽车行业的投资人指出，极氪在发展过程中对吉利集团的资源依赖程度较高，这影响了投资人对它独立前景的判断，融资空间也因此受限。

据财报披露，2021到2024年，极氪的净亏损分别为45.14亿元、76.55亿元、82.64亿元、57.9亿元，累计已经到了262.23亿元。这主要源于高强度的研发投入（累计超235亿元）、快速扩张的直营渠道（全球门店超550家）以及激烈的市场竞争费用。

在“输血相对受限”的循环中，相比在美股市场等待估值回暖，回归吉利的怀抱，借助母公司的资金、供应链和规模化优势，无疑是更现实的选择。

吉利汽车为此次私有化给出了颇具诚意的报价。根据合并协议，极氪股东可选择将每股股份兑换为2.687美元现金，或置换为1.23股吉利汽车港股股份；每股美国存托股份对应26.87美元现金或12.3股吉利汽车美国存托对价股份。

12月9日披露的对价选择结果显示，约70.8%的合资格极氪持有人选择换股成为吉利股东，仅29.2%选择现金对价，吉利需支付的现金款项合计约7.01亿美元，同时为换股股东配发及发行共计7.77亿股对价股份，这些股份与吉利已发行股份享有同等的股息分配、投票权等权利。市场分析指出，超七成股东放弃套现选择长期持股，远超常规私有化交易的换股意愿，充分反映出投资者对整合后吉利汽车长期成长潜力的信心。

需要指出的是，今年以来，中国也在创造条件支持优质中概股（编者注:中国境内开展核心业务，但选择在海外证券市场上市的公司股票）企业回归。中国证监会主席吴清5月7日在国新办新闻发布会上表示，外资证券类金融机构和外资已成为A股市场重要参与力量。下一阶段，证监会将坚定不移推动资本市场高水平对外开放，进一步完善对外开放格局，稳步推进一系列对外开放的务实举措。

“多生孩子好打架？”

2021年，中国新能源乘用车市场渗透率接近20%的关键节点，全球资本对智能电动车赛道充满狂热，极氪作为吉利推出的高端汽车品牌应运而生。2022年10月31日，吉利汽车公告称，建议分拆极氪并将其独立上市。

在中国车圈里，多品牌战略还是单一品牌战略并不是一个新话题。2007年，是国内自主品牌汽车萌芽的一年，当时行业普遍奉行“多生孩子好打架”战略。而面对新能源的快速崛起，以吉利为代表的车企开始调整策略，以图战略收缩。蔚来、比亚迪选择继续“扩张”子品牌，奇瑞与江淮则选择牵手华为，加入中国汽车的整合热潮。

本次极氪告别“单飞”，也是历史上吉利第二次回归“一个吉利”。

2009年，吉利集团推出帝豪、全球鹰、英伦三个独立子品牌，在短时间内推动产品销量增长，然而随三个子品牌独立为战、分散资源，缺乏增长后劲的情况开始显现。2014年出现的业绩下滑让李书福意识到“走了弯路”，吉利集团从多品牌战略回归“一个吉利”战略。

此前行业分析普遍指出，“多生孩子好打架”式多品牌扩张策略在快速覆盖市场的同时，也导致了集团资源分散、管理体系趋于复杂化。其直接后果是抬高了不同品牌间的沟通与协调成本，更在内部引发了产品线重叠与市场定位冲突的问题，造成了不必要的“内耗”。

一个典型的例证便是吉利旗下两大高端品牌——领克与极氪。2024年，领克推出纯电轿车Z10，本意是与极氪的标杆车型001形成合力，共同应对如小米SU7等外部竞争者的冲击。然而，由于两款车型在外观设计、目标用户群体乃至价格区间上存在高度相似性，战略合围的预期未能实现，反而在内部先形成了直接竞争关系，对各自的销售表现均产生了不利影响。

张翔告诉大皖新闻记者，回顾极氪品牌的发展历程，其成立与整合的决策，都与国内汽车行业的发展阶段紧密相关。前些年国内新势力造车热潮兴起，极氪作为吉利旗下的新能源独立品牌，是为了精准对接市场需求，推出不同定位的这个品牌产品，有利于去融资。

张翔说，近年来国内造车热逐渐降温，行业洗牌加速，哪吒等一批车企陆续出局或规模缩小，市场门槛不断提高，存活下来的企业普遍具备较大的规模体量。在这样的行业格局下，成本控制成为车企竞争的关键。一个吉利通过推动旗下不同品牌共享平台和零部件，降低生产成本，进而提升利润空间和降价空间，以应对当前汽车行业的价格战和内卷态势，最终提高行业集中度和自身竞争力。

目前，吉利的“一个吉利”战略已初见成效，其在中国汽车行业的排名仅次于比亚迪，位列第二，同时成功跻身全球前十车企。领克品牌并入极氪，也是这一战略推进的重要一步。领克原本定位于混合动力、燃油车及赛车领域，具备一定的销量和市场影响力，其并入极氪是为“一个吉利”做好铺垫。这种循序渐进的方式，能够减少合并过程中人员变动等因素带来的风险。

大皖新闻记者常诚实习生周明远

编辑张大为

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