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售后服务上门服务电话，智能分配单据：上海发布“行动计划”：2028年湿垃圾分出纯净度要达到约95%

　　上海6月2日电 (记者 陈静)记者2日从上海市政府新闻发布会上获悉，到2028年，上海的湿垃圾分出量占比将达到35%以上，湿垃圾的分出纯净度要达到约95%，生活垃圾回收利用率应超过48%，低价值可回收物占可回收物总量的比例达到25%以上。

上海市政府新闻发布会2日举行。(记者 陈静摄)

　　根据《上海市生活垃圾分类提质增效三年行动计划(2026-2028年)》(下称：“行动计划”)，湿垃圾指标更强调“分出质量”而非单纯“分出量”，新增湿垃圾分出纯净度指标；上海首次将“低价值可回收物占比”纳入核心指标，并进一步提升生活垃圾回收利用率指标。

　　据悉，湿垃圾纯净度越高，资源化制沼气的质量就越高。这次“行动计划”不仅要求湿垃圾分出量占比在35%以上，还新增了湿垃圾分出纯净度达到约95%的要求，目的是将塑料袋、纸巾等一些干垃圾从湿垃圾中精细分出，真正提高后续资源化利用的效率。

　　据介绍，回收利用率每提升一个百分点，意味着每年有约20万吨垃圾“变废为宝”。上海进一步提升生活垃圾回收利用率指标，需要民众在前端主动把可回收物精准分出，也需要管理部门进一步强化全链条闭环监管体系建设。

　　上海将推动源头减量，相关部门将优化商品绿色包装设计，强化过度包装监管，推动快递包装绿色转型和再生材料采购，同城快递使用可循环包装的比例达到14%。

　　上海在“行动计划”中明确提出，低价值可回收物占可回收物总量的比例达到25%以上。低价值可回收物是指那些回收利用价值低、单纯靠市场难以有效回收的物品，比如废玻璃、废泡沫、旧衣物等。过去这些物品往往被混入干垃圾焚烧或填埋，既浪费资源又增加碳排放。上海市绿化和市容管理局方面表示，设立这一指标，就是要补齐短板，通过政府托底、企业参与、民众配合，把这类“放错地方的资源”真正回收利用起来。

　　据了解，对于玻璃瓶、塑料等，上海市绿化和市容管理局正在探索建立公益投放行为激励和惠民回收碳普惠机制，该局正在完善低价值可回收物专项补贴政策，建立“以效定补”机制，即：根据各区、各企业实际回收的低价值可回收物数量和服务覆盖面，给予托底性补贴。这样既能激励企业“愿意收、认真分”，也能确保整个回收体系稳定运行。

　　近年来，随着民众生活水平提高，废旧家具、家电等大件垃圾投放需求日益增长(年均近21万吨)。在新闻发布会上，记者了解到，上海市绿化和市容管理局联合房管部门正在研究制定《上海市大件垃圾管理办法》，建立“属地管理、分级负责、市场参与、政府托底”的大件垃圾清运、处置体系。

　　在采访中，记者了解到，上海将强化清运环节的精细化管理，减少对民众生活的干扰。上海将推动收运车辆新能源化和降噪技改，三年完成3000辆车辆的技术改良，减少清晨收运的噪音扰民；同时建设智慧收运路线，让清运作业更加高效、安静、有序。(完)

今日行业报告传达政策变化上海发布“行动计划”：2028年湿垃圾分出纯净度要达到约95%

　　上海6月2日电 (记者 陈静)记者2日从上海市政府新闻发布会上获悉，到2028年，上海的湿垃圾分出量占比将达到35%以上，湿垃圾的分出纯净度要达到约95%，生活垃圾回收利用率应超过48%，低价值可回收物占可回收物总量的比例达到25%以上。

上海市政府新闻发布会2日举行。(记者 陈静摄)

　　根据《上海市生活垃圾分类提质增效三年行动计划(2026-2028年)》(下称：“行动计划”)，湿垃圾指标更强调“分出质量”而非单纯“分出量”，新增湿垃圾分出纯净度指标；上海首次将“低价值可回收物占比”纳入核心指标，并进一步提升生活垃圾回收利用率指标。

　　据悉，湿垃圾纯净度越高，资源化制沼气的质量就越高。这次“行动计划”不仅要求湿垃圾分出量占比在35%以上，还新增了湿垃圾分出纯净度达到约95%的要求，目的是将塑料袋、纸巾等一些干垃圾从湿垃圾中精细分出，真正提高后续资源化利用的效率。

　　据介绍，回收利用率每提升一个百分点，意味着每年有约20万吨垃圾“变废为宝”。上海进一步提升生活垃圾回收利用率指标，需要民众在前端主动把可回收物精准分出，也需要管理部门进一步强化全链条闭环监管体系建设。

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　　在采访中，记者了解到，上海将强化清运环节的精细化管理，减少对民众生活的干扰。上海将推动收运车辆新能源化和降噪技改，三年完成3000辆车辆的技术改良，减少清晨收运的噪音扰民；同时建设智慧收运路线，让清运作业更加高效、安静、有序。(完)

从2001年怀揣着开拓国际贸易和自主品牌的梦想远赴俄罗斯，到如今业务遍布数十个国家，富瑞浦的23年，是一部浓缩的中国制造业出海史，更是一位浙商“敢闯敢创、敢为人先”精神的生动注脚。

不同于追求爆炸式增长的出海故事，富瑞浦的全球化之路显得格外“沉稳”：不用一分贷款，不追逐风口，二十三年如一日，在被誉为“战斗民族”市场的俄罗斯扎根，又将模式复制到中亚、东南亚。在“卷”字当头的时代，富瑞浦董事长张序宝提供了一种不同的范本：不靠闪电战，而靠持久战；不求瞬间璀璨，但求百年常青。

近日，杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会联合都市快报走进富瑞浦，专访创始人张序宝，探寻这条独特全球化路径背后的商业逻辑与战略定力。

问：富瑞浦从外贸起步，历经合作、独立、集团化等多个阶段，您认为驱动公司穿越周期、不断成长的核心基因是什么？

答：我认为核心是两个词：远见和坚持，具体体现在模式创新与战略定力上。

2002年，绝大多数中国外贸企业还停留在“接订单、贴牌生产”的模式时，我们就在俄罗斯注册了第一个自主品牌，并开创了“海外仓”批发模式。这不是偶然，而是基于我早年做了10多年国内服装批发贸易经验积累的移植——把全国货品集散到成都，再批给客户。我把这个逻辑搬到俄罗斯：将中国优质卫浴产品通过集采提前备货到当地仓库，客户随时下单、随时提货，解决了传统贸易交货期长、型号不全的痛点。这个模式让我们从国际卫浴大牌手中抢下了市场份额。

这份“远见”需要“定力”来守护。企业发展过程中我们经历了两次重大变化，几乎每次都是品牌和渠道建设在快速增长期遭遇变故。但我始终认准，品牌是根，渠道是网。所以无论多难，我们都坚持专注做品牌，维护上下游生态。我们从不借款，用利润滚动发展。这虽然慢，但保证了我们在行业起伏中的安全与独立，避免了经营风险。正是对自主品牌道路和健康商业模式的长期坚持，构成了富瑞浦最核心的竞争力。

问：“敢闯敢创”的浙商精神在富瑞浦的全球化中是如何具体实践的？尤其是在俄罗斯市场，如何从零建立壁垒？

答：“敢闯”，是敢于进入陌生且环境复杂的市场；“敢创”，是敢于在没有模板的情况下创造新模式。

选择俄罗斯作为起点，本身就是“敢闯”。当时那里的市场营商环境和生活环境比较困难，但我们看到了市场空白和巨大潜力。我们从零开始，雇翻译、一家家拜访零售店找客户，应对各种突发状况，靠的就是一股不服输的劲儿。

“敢创”体现在我们的运营模式上。我们将国内批发市场的“现货仓储”模式创新为“品牌化海外仓”。这不是简单的物流仓库，而是集品牌展示、现货销售、售后服务于一体的前沿阵地。当竞争对手的货需要数月海运时，我们的客户随时随地就能提货。这种极致的便捷性，是我们攻克市场的利器。尽管环境艰苦，多次遭遇挑战，但我们通过坚守商誉、深度绑定本地合作伙伴、构建稳固的经销商网络，将挑战转化为了深深的护城河。可以说，是在困难环境中磨砺出的生存与发展能力，反向塑造了富瑞浦坚韧的企业基因。

问：从俄罗斯到东南亚、中亚，富瑞浦的国际拓展策略有何异同？面对汇率、地缘政治等风险，如何构建企业的“免疫系统”？

答：我们的策略核心是“成功模式复制”与“本地化适配”相结合。

在俄罗斯，我们是“品牌深耕型”策略：设立公司，自建海外仓，深度介入本土运营，打造品牌高端形象。进入东南亚、中亚等新市场，我们采取“敏捷复制型”策略：快速复制“海外仓+本土运营”的核心模型，就地招聘人才，但在产品选型、定价策略、渠道合作上灵活适配本地需求。比如东南亚更看重性价比，我们就相应调整产品线。

关于风险防范，我们的“免疫系统”建立在用人和多元化布局以及数字化管理之上。市场布局上，我们分散在俄语区、东南亚、中亚等地，避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”，有效对冲单一市场风险。在运营管理上，我们大力投入业财一体化的信息化系统，实现全球业务、财务数据的实时可视与管控。针对汇率波动，我们运用金融工具锁定风险。

问：富瑞浦曾荣获德国红点奖、iF设计奖等多个国际设计大奖，产品创新机制如何支撑品牌在全球市场竞争？

答：产品创新是品牌生命的源泉，为此，我们建立了“市场驱动、敏捷高效、内外联动”的研发创新体系。

首先，创新源于市场。我们设立“市场调研+用户痛点+竞品分析”三位一体的需求捕捉机制，尤其注重通过海外一线经销商和分公司收集真实市场反馈。

其次，流程保证效率。我们采用“核心研发+项目制”的架构，并推行标准化的五阶段研发流程，从立项到量产均有评审节点，确保研发不偏离市场。

更重要的是，我们采取“自主+合作”的开放式创新。在公司内部，我们拥有专业的核心研发团队，聚焦基础技术与关键工艺。同时，我们积极与高校、专业设计机构及战略供应商合作，将他们的研发能力“为我所用”，形成创新同盟。这样既保证了我们对核心技术的掌控，又能以更灵活、更经济的方式汇聚行业顶尖智慧，快速响应全球各地市场的差异化需求。

问：您提出“百年常青富瑞浦，百亿目标不停步”的战略目标，未来三到五年，公司的具体路径是什么？有哪些新的增长点值得期待？

答：百年是愿景，百亿是目标。未来三到五年，我们的战略路径清晰，可称为“1+N+C”战略。

“1”是深耕俄罗斯基本盘。这里我们占有率有基础，将继续通过工程渠道、品牌升级巩固优势。

“N”是加速复制成功模式到N个新市场。重点开拓中亚、东南亚、中东、南美等区域，部分区域设立海外仓和营销部，形成多个增长极。

“C”则代表品类与渠道的拓展。品类上，从传统卫浴向智能马桶、恒温花洒、整体浴室解决方案升级；渠道上，在巩固传统批零和工程渠道的同时，大力拓展跨境电商，实现线上线下融合，走遍全球的终极目标。

我们看好的新增长点主要在两个方向：一是智能与健康卫浴，这是消费升级的必然趋势；二是通过“异业联盟”构建家居生态圈。我们将推行与建材、家居、装修公司等伙伴合作，整合资源，为用户提供更完整的一站式解决方案，从卖产品转向提供价值，提升品牌影响力和客户黏性。

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