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售后服务上门服务电话，智能分配单据：对随身登机行李收费，有依据吗

　　近日有旅客反映带20寸行李箱登机，被部分航空公司要求支付费用，且不同航空公司执行标准不一。航空公司对随身登机行李收取费用是否有依据？旅客该如何知晓哪些航空服务包含在票价内，哪些要额外收费？就此，记者采访了有关航空公司和业内专家。

　　根据中国民航局、国家发展改革委2017年印发的《民用航空国内运输市场价格行为规则》，以及交通运输部2021年公布的《公共航空运输旅客服务管理规定》等，随身行李规格、免费行李额及超限行李收费标准由航司依法自主制定并对外公布。祥鹏航空有关负责人解释，航空公司可按不同票价，为购票旅客提供差异化服务。此次反映行李箱收费的旅客，购买的是该航空公司的普通经济舱机票，随身行李限1件、7公斤，尺寸不超过20×30×40厘米。如旅客选购公务舱机票，可携带2件行李、单件7公斤，尺寸放宽至20×40×55厘米；购买悦享经济舱或舒享经济舱机票，可携带1件7公斤行李，尺寸同样为20×40×55厘米。旅客也可选择升舱，享受对应舱位的手提行李额度。

　　经咨询，不同商家售卖的20寸行李箱尺寸并不完全统一，行李尺寸在民航业内通常按厘米数来计算，如果以20×40×55厘米标准来衡量，大小相当于20寸行李箱。

　　有些旅客疑惑，为什么一些航空公司会对随身携带的行李收费？中国民航大学航空经济与发展研究所所长李晓津分析，近年来，民航票价总体稳中有降，叠加近期航油价格上涨，航空公司运营面临成本压力。国内航空公司主要划分为全服务航空公司与差异化航空公司，前者提供的机票除了包含旅客运输服务，还包含机上餐食、免费行李额度等；后者提供的机票不再包含全部服务，主要是“卖座位”，餐食、行李额度等由旅客根据需要另行购买。对差异化航空公司而言，降低票价后，部分轻装出行的旅客可借此享受更低票价，对部分超限行李收取费用，则有助于缓解航空公司成本压力。

　　基于市场发展趋势与旅客多元出行需求，我国部分航空公司将机票里的行李额度、机上餐食等服务项目拆分后供旅客选购。旅客可依据自身行李携带情况和出行需求，选购对应客票产品与增值服务。祥鹏航空有关负责人建议，若旅客行李较少，可选择基础价位客票；若随身或托运行李超出对应舱位免费标准，也可在航班起飞前通过官方渠道购买行李额度。

　　有旅客疑惑，为何自己直到快登机了才得知要收取行李费？李晓津认为，相关企业在旅客行李服务告知等细节上需要改进。比如，一些旅客通过在线旅游平台购买机票，如果平台没有将航空公司有关超限行李收费的信息告知旅客，就会导致旅客到机场后才知道部分超限行李收费。

　　去哪儿旅行大数据研究院研究员陈晓双介绍，旅客在预订机票时，航空公司APP和购票平台应按要求清晰展示托运行李额度及手提行李的重量、尺寸等要求，提醒广大旅客在出行前仔细阅读行李规定。

　　本报记者 邱超奕

　　《人民日报》(2026年06月02日 第 08 版)

今日官方披露研究成果对随身登机行李收费，有依据吗

　　近日有旅客反映带20寸行李箱登机，被部分航空公司要求支付费用，且不同航空公司执行标准不一。航空公司对随身登机行李收取费用是否有依据？旅客该如何知晓哪些航空服务包含在票价内，哪些要额外收费？就此，记者采访了有关航空公司和业内专家。

　　根据中国民航局、国家发展改革委2017年印发的《民用航空国内运输市场价格行为规则》，以及交通运输部2021年公布的《公共航空运输旅客服务管理规定》等，随身行李规格、免费行李额及超限行李收费标准由航司依法自主制定并对外公布。祥鹏航空有关负责人解释，航空公司可按不同票价，为购票旅客提供差异化服务。此次反映行李箱收费的旅客，购买的是该航空公司的普通经济舱机票，随身行李限1件、7公斤，尺寸不超过20×30×40厘米。如旅客选购公务舱机票，可携带2件行李、单件7公斤，尺寸放宽至20×40×55厘米；购买悦享经济舱或舒享经济舱机票，可携带1件7公斤行李，尺寸同样为20×40×55厘米。旅客也可选择升舱，享受对应舱位的手提行李额度。

　　经咨询，不同商家售卖的20寸行李箱尺寸并不完全统一，行李尺寸在民航业内通常按厘米数来计算，如果以20×40×55厘米标准来衡量，大小相当于20寸行李箱。

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　　有旅客疑惑，为何自己直到快登机了才得知要收取行李费？李晓津认为，相关企业在旅客行李服务告知等细节上需要改进。比如，一些旅客通过在线旅游平台购买机票，如果平台没有将航空公司有关超限行李收费的信息告知旅客，就会导致旅客到机场后才知道部分超限行李收费。

　　去哪儿旅行大数据研究院研究员陈晓双介绍，旅客在预订机票时，航空公司APP和购票平台应按要求清晰展示托运行李额度及手提行李的重量、尺寸等要求，提醒广大旅客在出行前仔细阅读行李规定。

　　本报记者 邱超奕

　　《人民日报》(2026年06月02日 第 08 版)

摘要：本文围绕企业绩效管理体系的构建与完善展开研究，首先明确该体系的核心构成，包含目标设定、过程监控、评估实施与结果应用四个相互衔接的环节，各环节共同支撑企业绩效提升。随后分析体系构建中的常见问题，如目标设定与企业战略脱节，导致各层级目标碎片化；评估指标设计不合理，存在单一片面或缺乏可操作性的情况；结果应用缺乏有效性，与激励机制脱节且未助力绩效未达标员工改进。最后针对性提出完善路径，通过强化目标与战略的关联性、优化评估指标设计、完善绩效结果应用机制，推动绩效管理体系贴合企业实际，切实发挥引导员工行为、提升企业整体绩效的作用，为企业构建务实有效的绩效管理体系提供参考。

关键词：企业绩效管理体系体系构建完善路径绩效评估

一、企业绩效管理体系的核心构成

企业绩效管理体系围绕企业战略目标，为各部门、岗位和员工的工作成果及行为表现开展规划、评估、反馈和改进的系统性框架，它涵盖目标设定、过程监控、评估实施和结果应用四个关键环节，各环节相互连接、逐步推进，一同支撑企业绩效水平稳定提升。

目标设定是绩效管理体系的起始点，是指把企业战略拆分成能落实的部门目标与个人目标，保证各层级目标跟企业发展方向一致。过程监控指借助构建常态化沟通与跟踪机制，快速知晓目标进展情况，管理人员还要定期和下属交流工作进展，了解执行期间碰到的难题，给予员工所需资源支撑和方法指引。评估实施环节依靠科学评估指标和公平评估方式，客观衡量员工绩效，其中评估指标要结合岗位特性来设计，兼顾员工的工作成果跟行为表现，防止单靠业绩评判员工。结果应用是绩效管理体系展现作用的最终阶段，能把评估结果和员工薪酬调整、职位晋升、培训发展等联系起来，构成“评估-反馈-改进-激励”的封闭循环。对于绩效出色的员工，企业可以给员工发放相应的薪酬奖励或者给予晋升机会；对于绩效没达标的员工，不应停留在批评指责上，应帮助其分析原因，制订有针对性的改进规划，并提供培训支持。借着合理的结果运用，员工能体会到绩效管理的公平与激励，进而主动投身到绩效提高里，形成企业和员工一同向好的良性循环。

二、企业绩效管理体系构建中的常见问题

(一)目标设定与企业战略脱节

部分企业于设定绩效目标之际，没能充分关联企业长期战略，只看重短期业绩或者部门局部利益，致使各层级目标呈碎片化状态，难以形成促使企业整体发展的齐心力量。例如，部分企业销售部门为求短期销售额，过分向客户推销高利润产品，无视客户长期需求和企业品牌形象维护，只达成短期绩效目标，但给后面的市场拓展留下问题；有些职能部门只把“完成日常工作”当作目标，不考虑如何凭借优化服务流程、提高工作效率来支持业务部门发展，致使职能和业务间缺少协同，影响企业总体运营效率。

此外，部分企业未经过充足调研和沟通，把高层目标简单分给各部门，忽略部门间职能差别和资源条件。例如，把同样比例成本削减目标分给各个部门，对于自身预算紧张的研发部门来说，也许会因成本压力被迫削减必要的研发投入，影响企业长期创新能力；对于资源充足的行政部门，过度削减成本会致使服务质量降低，反倒增添其他部门工作负担。

(二)评估指标设计不合理

评估指标的科学性直接影响绩效评估结果的公正性和有效性。部分企业的指标设计有显著不足，一方面，指标太过单一或者片面，过分偏重某一维度却忽略其他关键因素，例如有些生产企业仅把产量当作核心评估指标，致使员工为求产量不顾产品质量，出现大批不合格产品，反倒增添企业返工成本跟质量风险；有些互联网公司把用户增长数目当成唯一指标，员工容易使用违规方法完成任务，虽短期数据好看，但没法带来真切的用户价值与企业收益。

另一方面，指标可操作性太模糊或难以量化，致使评估过程里主观因素占比过大。有些企业指标设得太过繁杂，包含太多细微琐碎之处，不但增添评估工作量，还会使员工把握不住工作要点，疲惫应付各种指标考核，降低工作效率。

(三)结果应用缺乏有效性

部分企业虽看重绩效评估，但结果应用环节有明显欠缺，致使绩效管理变成“形式主义”。一方面，评估结果和激励机制脱节，无论绩效好坏，员工在薪酬、晋升方面差别不明显，激发不了员工的竞争意识和奋斗动力。其次，部分企业于年终奖发放之际，采用“平均主义”或者“论资排辈”的方法分配，而不是结合绩效评估结果作差异化分配，优秀员工的付出没得到认可，容易渐渐失去工作热情。此外，部分企业选择晋升人选时更看重资历和人际关系，忽视绩效表现，打击了员工提高绩效的积极性。

另一方面，绩效没达标的员工缺少有效的改进办法，只了解评估结果，容易长时间处于绩效差的状况。例如，员工因专业技能掌握度不高致使绩效没达标时，企业未提供对应的技能培训；员工因工作方法不合适影响绩效之际，管理人员未提供具体的方法指引，致使员工多次于同一问题上受挫，不光个人本领没法得到提高，还会对绩效治理生出抵触情绪。因此，企业应帮助员工剖析缘由，制订改进规划。

三、企业绩效管理体系的完善路径

(一)强化目标与战略的关联性

企业设定绩效目标之际，需以战略为导向，搭建“战略-部门目标-个人目标”的清晰传导机制。首先，确定企业长久战略方向，把它拆分成年度经营目标，再结合各部门职能把年度目标拆成部门绩效目标，保证各部门目标都能直接助力年度经营目标达成。例如，企业战略着重于“产品创新”，研发部门目标就要围绕新产品研发周期、专利申请数量来定，市场部门目标侧重新产品市场推广成效，生产部门目标要关注新产品量产质量跟效率，形成跨部门协同的创新合力。

在目标分解进程里，企业还要了解各部门及员工的意见，按实际资源和职能合理分配目标，防止“一概而论”。企业可以召开目标研讨会，使管理人员和普通员工一同参与目标制订，明确目标的意义与衡量标准，提升员工对目标的认同感。

(二)优化评估指标设计

企业要结合岗位特点和工作要点，搭建科学、全面的评估指标体系，并兼顾定量与定性指标，平衡短期业绩与长期发展。关于能量化的工作成果，如销售额、生产量、项目完成比例等，企业可以用定量指标作精准衡量；针对难量化却重要的工作维度，如客户满意程度、团队合作、创新成效等，企业可以细化评价标准，把定性指标变为能操作的衡量依据。例如，把“客户满意度”细化成“客户投诉次数”“客户重复购买率”“客户推荐率”等能量化的子指标，让定性评估更客观。

同时，控制指标数量，突出核心重点，防止指标过多且杂，致使员工精力分散。各个岗位核心评估指标控制在3至5个，保证员工能清楚抓住工作重点。例如，行政专员核心指标设成“办公物资保障及时程度”“会议组织成功比率”“部门服务满意状况”，既覆盖主要工作内容，也不会使员工陷入指标堆积的困局。此外，定时对评估指标的有效性进行复盘，结合企业发展时期和岗位工作内容的变动，调整指标权重与内容，保证指标符合企业实际需要，切实起到引导员工行动、度量工作价值的效用。

(三)完善绩效结果应用机制

企业要构建“激励+发展”双导向绩效结果应用体系，使评估结果不光成为薪酬调整、晋升决策的依据，更成为员工本领提升和职业发展的指引。在激励方面，确定绩效结果与薪酬的关联规则，让绩效出色的员工拿到更高比例薪酬或奖金，拉开收入差距，确保“多劳多得、优绩优酬”。例如，把绩效划分成优秀、良好、合格、不合格四个等级，不同等级对应不同的薪酬调整幅度和奖金系数，让员工了解绩效和回报的直接联系。

在晋升方面，优先挑选绩效优秀、本领出众的职工，避免“论资排辈”或者“人情晋升”。同时，为绩效没达标的员工制订个性化改进计划，针对不同缘由提供相应支持：因技能欠缺致使绩效不好的，安排专门培训课程；工作方法不对的，让出色员工开展“一对一”带教；岗位适配度不高的，考虑内部岗位变动，协助员工寻得更适配自身的发展途径。此外，定时跟踪改进计划落实情况，用阶段性评估查验改进成效，使绩效结果切实服务员工成长，促使企业整体绩效水准不断提高。

四、结语

企业绩效管理体系的构建与完善，是一个贴合企业实际、不断调整优化的动态过程，并非一成不变的固定模板。从核心构成来看，目标设定、过程监控、评估实施与结果应用四个环节紧密相连，共同构成支撑企业绩效提升的完整框架；但在实际构建中，目标与战略脱节、评估指标不合理、结果应用无效等问题普遍存在，这些问题不仅削弱了绩效管理的作用，还可能引发员工抵触情绪，影响企业内部凝聚力。

针对这些问题，企业需从强化目标与战略的关联性入手，让绩效目标真正成为推动战略落地的抓手；通过优化评估指标设计，提升评估的科学性与客观性；借助完善的绩效结果应用机制，实现激励员工与促进发展的双重目标。这一过程无需追求高深复杂的理论或模型，而要立足企业自身规模、行业特点与发展阶段，构建简单可行、务实有效的体系，让绩效管理真正融入日常运营，成为企业与员工共同成长的“助推器”。

未来，随着企业内外部环境的变化，绩效管理体系还需持续迭代。企业需关注员工需求的变化、行业发展的趋势，适时调整目标设定方式、评估指标与结果应用策略，确保绩效管理始终贴合企业发展需求。唯有如此，才能让绩效管理体系发挥持久价值，助力企业在竞争中保持优势，实现长期稳定发展。

郭申对外经济贸易大学国际商学院

参考文献：

[1]宋仲春.我国企业绩效管理体系的完善路径分析[J].中国商界,2009(10):2.

[2]刘洁平.企业资产管理绩效评价指标体系构建思路与路径[J].市场周刊,2024,37(34):38-41.

[3]李英华.企业绩效考核制度的构建思路与完善路径[J].企业改革与管理,2021(1):2.

[4]杨芸.我国企业绩效管理存在的问题及路径探析[J].中小企业管理与科技,2011(15):2.

作者简介：郭申，男，汉族，1977年生，河北石家庄人，对外经济贸易大学国际商学院硕士在读，研究方向：企业管理。

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