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售后服务上门服务电话，智能分配单据：两难之下，工伤认定能否打破“48小时之限”？

　　放弃抢救，家属于心不忍，继续抢救一旦超过时限，又可能错失工亡认定机会——

　　两难之下，工伤认定能否打破“48小时之限”？

　　专家认为，与立法之时相比，如今的医疗条件、劳动场景、工作形态都发生了变化，抢救时限、死亡标准等也应与时俱进调整

　　工人日报记者 陈曦

　　阅读提示

　　根据《工伤保险条例》第十五条，职工在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的，视同工伤。近年来，工伤认定的“48小时条款”频频引发讨论，不仅面临现实伦理困境，各地案件还存在裁判尺度不一等情况。受访专家建议，结合当前医疗技术水平与社会发展情况，对抢救时限，死亡标准，工作时间、工作岗位的界定等作出与时俱进的调整。

　　过去的这大半年来，浙江诸暨的周女士既悲伤又无助。2025年9月9日下午，她的父亲在工作岗位上突发心肌梗死，于9月20日抢救无效去世。周女士为父亲申请了工伤认定，但未能成功，随后她提起上诉，一审、二审均被驳回，理由是“从发病到抢救无效死亡已超过48小时”。

　　根据《工伤保险条例》第十五条，职工在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的，视同工伤。周女士告诉记者，父亲入院后病情危急，医生多次告知“脑损伤已不可逆”，当时就有朋友提示过工伤认定的时限要求，可作为至亲，她和母亲仍然期待奇迹发生。“这项条款有些不近人情，仿佛在逼家属在亲人生命和工伤赔偿之间做选择。”周女士无奈地说。

　　记者调查采访发现，近年来，工伤认定的“48小时条款”频频引发争议，伦理困境与裁判尺度不一等问题逐渐凸显。受访专家认为，与立法之时相比，如今的医疗条件、劳动场景、工作形态都发生了变化，相关条款也应与时俱进作出调整。

　　工伤认定被卡在“48小时”时限

　　《工伤保险条例》规定，一次性工亡补助金的标准为上一年度全国城镇居民人均可支配收入的20倍。数据显示，2025年全国城镇居民人均可支配收入为56502元。据此计算，如果亡故的劳动者获认工伤，家属能领到110多万元的一次性工亡补助金。

　　周女士了解到，父亲生前工作的车间没有空调，闷热的环境使其持续感到不适，“发病可能是工作所致”。此外，查找资料时，她发现个别案件中，48小时内脑死亡的劳动者也被认定为了工伤。在她看来，自己保存的病程记录、检查结果以及医生谈话录音等材料，足够证明父亲在48小时内已经脑死亡。

　　一审法庭上，法官对周女士和家人表示同情，但并未支持“脑死亡”的说法。无奈之下，周女士答应调解，但企业提出的赔偿金额让她无法接受。经过绍兴中院进一步调解，企业最终同意赔偿13.5万元，加上企业此前垫付的8万元住院费，家属总计收到款项21.5万元。这与法定工亡待遇相差悬殊。

　　来自新疆的梅女士也遭遇了类似情况。

　　梅女士的哥哥从事汽车售后工作，2025年9月25日在公司突然晕倒，送到医院后查出脑溢血，身体状态急转直下，已不具备开颅手术条件。医生表示，继续抢救意义不大，只能靠机器维系生命。9月28日，梅女士的哥哥去世，企业老板只在葬礼时包了几千元红包。

　　2025年10月底，梅女士和家人申请了工伤认定，没多久就收到了“不予认定”告知书。律师告诉他们，因抢救时间超过48小时，上诉胜诉概率极低，但梅女士还是决定试试。

　　争议频发的背后

　　“《工伤保险条例》主要保障的是职工因工作受到事故伤害或患职业病，‘工作关联性’是工伤认定的核心考察因素。”华东政法大学社会法研究所所长李凌云分析称，职工在岗位上突发疾病多源于自身健康问题，法律将其纳入“视同工伤”范畴，是考虑到其发病与工作劳累、精神紧张等可能存在关联，对劳动者予以倾斜保护。而设置抢救时限是为了降低举证门槛，同时避免工伤保险责任无限扩大，以平衡劳动者、用人单位与工伤保险基金三方的利益。

　　李凌云进一步解释称，将时限设置为48小时，是立法机关在本世纪初结合医学规律、社会现实与制度承受能力做出的综合判断。至于48小时的起点和终点，是以医疗机构的初次诊断时间作为突发疾病的起算时间，以呼吸、心跳停止的临床死亡作为死亡标准。

　　李凌云指出，随着医疗技术进步，如果家属情感上难以放弃，很多患者在48小时内脑死亡、无生还可能的情况下，仍能借助呼吸机、ECMO等仪器维持生命体征。但在心肺死亡标准下，此类患者往往无法获认工伤，这会让家属在“抢救亲人”和“获取工伤待遇”间陷入两难。

　　围绕“48小时条款”的争议，不止于认定时限与死亡标准。

　　中国社会科学院法学研究所研究员王天玉分析，数字时代，居家办公、远程办公等新型劳动模式普及，认定工伤时能否对工作时间、工作岗位做扩大解释，在司法实践中也存在争议。此外，一些猝死案例中，劳动者发病不在工作时间、工作岗位，但其猝死与“长时间过度劳动”有强因果关系，此类情形能否认定为工伤，也存在分歧。

　　王天玉曾接触过一个案例，劳动者被送医后，并非全程都处于抢救状态，其间存在观察和保守治疗的时段，该时段是否计入48小时抢救时长，成为争议焦点。李凌云补充说，如果劳动者在岗位发病后回家休息，病情加重后才入院抢救，能否“视同工伤”也存在争议。

　　回归“因工致害”的制度本源

　　在李凌云看来，“48小时条款”的调整可以考虑几个方向。

　　首先，鉴于当前医疗技术的发展以及现实中的伦理困境，可以考虑将脑死亡纳入工伤认定死亡标准体系。同时，必须严格限定脑死亡判定机构的资质、规范诊断程序，以防止脑死亡标准被滥用，兼顾劳动者权益保护和工伤保险基金安全。

　　“48小时不应是绝对的门槛，而是应作为工伤推定的基准。”李凌云建议，未来要回归“因工致害”的制度本源，对于抢救时间超过48小时的案例，转入对工作关联性的实质性审查，考察劳动者发病前的工作强度、岗位应激风险、抢救行为的必要性和合理性等，以此判断能否“视同工伤”，从而增加现有规则的弹性。

　　在“48小时条款”之外，李凌云认为，应将“过劳死”也纳入“视同工伤”的法律体系。“可建立‘过劳死’认定标准，将劳动者的加班时长、夜班频率、工作紧张程度等作为核心判断指标，同时明确举证规则，降低家属证明因果关系的难度。这也有助于倒逼用人单位规范用工，实现劳动关系的健康平衡。”

　　“修订法条是艰难而复杂的，需要非常细致的论证过程。”王天玉表示，无论是调整时限要求还是死亡标准，都会对司法实践和基金运行产生较大影响。短期内，可围绕“48小时条款”中较突出的争议点进行讨论，推动形成明确、统一的裁判标准，尽可能减少矛盾。

　　李凌云建议，现阶段，司法机关可通过发布指导性案例或典型案例，做出规则上的指引；还可与行政机关、医疗机构形成联动，建立医疗鉴定和证据交换的快速通道；行政机关可组建工伤认定医疗专家库，明确脑死亡认定的资质、程序、效力，不断优化流程，提升工伤认定的效率和科学性。

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　　根据《工伤保险条例》第十五条，职工在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的，视同工伤。周女士告诉记者，父亲入院后病情危急，医生多次告知“脑损伤已不可逆”，当时就有朋友提示过工伤认定的时限要求，可作为至亲，她和母亲仍然期待奇迹发生。“这项条款有些不近人情，仿佛在逼家属在亲人生命和工伤赔偿之间做选择。”周女士无奈地说。

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　　《工伤保险条例》规定，一次性工亡补助金的标准为上一年度全国城镇居民人均可支配收入的20倍。数据显示，2025年全国城镇居民人均可支配收入为56502元。据此计算，如果亡故的劳动者获认工伤，家属能领到110多万元的一次性工亡补助金。

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摘要：在全球市场飞速发展、竞争日趋激烈的当下，企业获得并保持核心竞争力是长远发展的动力源泉。企业的静态核心竞争力易随着技术的进步与市场的变换而失去光彩，而创新性管理是企业维持和提高核心竞争力的最佳途径之一。本文从建立企业可持续竞争优势出发，在分析不同企业创新管理成功经验的基础上，指出企业可以通过系统化创新管理来维持和提升核心竞争力，并针对系统动态性、多样性的特点，从四个层面提出创新策略，同时指出要将创新管理上升为企业一项不间断的工作，通过战略、组织、技术与文化的协同联动，推动企业的核心竞争力持续向价值转化，助力企业增强长期生存与发展能力。

关键词：核心竞争力创新管理战略创新

自普拉哈拉德和哈默尔于1990年提出“核心竞争力”理论以来，该理念已成为现代企业战略管理的基石。核心竞争力被定义为企业独有的、能够为顾客创造根本性价值的、难以被竞争对手模仿的知识与技能的集合，是企业获取长期竞争优势的“引擎”。

然而，21世纪的技术突飞猛进式革新(人工智能、大数据、物联网)、消费者需求瞬息万变，以及跨域竞争等，都使得曾经的核心竞争力极易被突破(被“降维打击”)，原先的强势品牌也有可能陨落。例如，曾在胶卷技术领域风光无限的柯达，以及在手机生产制造领域具备顶尖实力的诺基亚，均因未能与时俱进、开展有效的创新管理，最终在市场竞争中败下阵来。

这一背景凸显了一个核心命题：核心竞争力不是静态的物质资产，而是一个需要持续投入、不断演变的动态过程，而创新管理是实现这种演变的重要机制，是统筹各方、有条不紊推进创新实践的综合管理模式。创新管理不仅是技术创新，更是涵盖各类管理活动的系统性工作。本文从企业的角度出发，探讨企业如何通过创新管理途径，在保证企业拥有现有核心竞争力的同时，推动企业不断升级、拓展和完善，助力企业在未来市场竞争中占据优势地位。

一、战略层面

(一)从“技术推动”到“价值拉动”的创新定位

如果仅仅依靠技术驱动的创新模式，在当前瞬息万变的环境中极易走入片面追寻技术领先而不顾及市场需求和客户价值的误区，因此，企业要对自身的创新定位作出调整，由过去的“技术推动”向现在以“价值拉动”为主导的新模式转变。这主要是指企业应当以市场需求为导向，以客户感受为中心，将重视并创造客户的切身价值作为目标来指导技术创新。这就需要企业进行大量的市场调研工作，挖掘出真实的客户需求与痛点，并以此作为切入口进行产品的创新设计。对于企业而言，单纯的技术革新并非最终目的，其核心价值在于创造更多客户价值、提升企业市场竞争力。因此，企业需建立灵活高效的市场反馈机制，确保创新成果能够随市场动向及时调整，精准响应客户需求、紧跟时代潮流，甚至引领行业变革。同时，要充分发挥内外部资源的融合联动作用。注重企业内部以及外部相关的资源的优化配置，通过跨界融合、搭建开放创新平台等方式拓宽源头创新渠道，加速技术创新向商业价值转化。

此外，企业还可以创建以客户为中心的价值文化，鼓励全体员工积极参与价值创造，确保创新工作始终聚焦于为客户提供更优质的价值体验。

(二)基于核心能力的多元化创新

企业核心竞争力决定企业在市场竞争中是否能够取得持久性竞争优势，而基于核心能力的多元化创新，是巩固和扩展企业竞争优势的一种重要方式。多元化创新的关键在于，首先要持续巩固自身核心竞争力，并在此基础上向关联的新领域、新产业、新业态延伸，同时通过多元举措开展创新实践，推动企业转型升级与持续发展。从实践中来看，企业要立足技术创新、管理创新以及商业模式创新等多个层面开展多元化创新工作。具体而言，在技术创新层面，企业要关注技术升级和技术研发工作，以便始终保持技术优势；对于管理创新层面而言，应着眼于提升企业管理效能；在商业模式创新层面，企业应当尝试发展共享经济、平台经济、订阅经济等新模式，开拓企业增收渠道。除了多元化创新，还要着重考虑发挥企业在市场上外延拓展的能力，通过同产业或者邻近产业市场的融合，构建一个完善的市场延伸体系；同时，与不同行业企业联合，共同开发新产品、打开新市场，培育更多盈利增长点。

二、组织与生态层面

(一)推行开放创新模式

在市场环境变化的冲击与激烈竞争压力下，企业唯有打破封闭式创新模式，拥抱开放型创新，方能实现长久稳定发展。开放创新是指企业突破自身局限，通过与合作伙伴协同协作产生创造性成果、实现价值共创的过程。一方面，企业需搭建开放的研发平台，吸引供应商、客户、科研院所等各方力量参与到新产品、新技术的研发中来，凝聚群策群力、实现互利共赢。另一方面，企业要借助开放合作的契机，拓宽视野、及时了解行业前沿技术与发展趋势，精准把握市场机遇与发展方向，确保创新产出具备强劲的市场竞争力。同时，需重视开放合作中的知识产权保护与合作机制建设，明晰各方权利与义务，保障创新成果的合法性与安全性。

(二)打造跨职能的敏捷团队与扁平化结构

跨职能团队能够汇集不同领域专家共同攻克问题，让具备多元背景的人员协同参与创新项目、推动成果落地，加速创意向产品的转化；敏捷团队对成员要求极高，需要成员配合默契，才能达成创新目标并完成项目的实施。每个团队成员都要充分发挥自己的特长和想象力，注意团队的协调与整合，通过开展各类有效活动加强沟通协作，持续提升团队创新能力与执行力。

为了更好地实行团队的敏捷化运转，企业还需要变革组织结构，减少企业的层级，精简决策程序，实施扁平化的管理模式。扁平化结构有助于信息的快速传递和决策的快速执行，且能有效地控制管理费用，提高员工的积极性和创造性，促使员工主动关注客户需求与市场动向，助力企业持续推出创新产品、实现高质量发展。

三、流程与工具层面

(一)建立端到端的创新管理流程

为确保创新工作系统推进，企业需构建一套全流程覆盖的端到端创新管理模式，涵盖“产生创意—筛选创意—评估创意—实施创意—商业化”这一系列完整链路。其中创意产生阶段，可以运用内部头脑风暴、跨部门合作、与外部伙伴合作或收集客户反馈意见等方式搜集创意；随后，从采集的创意中筛选出最接近企业需求的方向；再运用财务模型、市场调查及风险评估等方法对创意进行进一步细化评价，确保入选创意具备较强创新性与发展潜力，并为其配置充足资源。而在实施过程中，要严格遵循流程推进工作，合理分配人力、物资资源，及时解决实施过程中出现的问题。最后，如何将这些好的创意想法推向市场，具体可以从以下两点着手：第一，分析当下市场的总体情况，采用合适的方式对产品进行营销；第二，在后期工作开始时不断吸取成功经验、避免出现失误，通过不断改进自身缺陷来实现良性发展。因此，在启动新计划、新项目前，企业必须建立全面完善的创新管理制度，为各项工作的开展提供坚实保障。

(二)利用大数据与人工智能赋能创新

大数据时代，企业可以通过抓取与分析大体量的市场数据、用户行为数据等发现市场动向及用户需求，从而为创新工作提供有力支撑。例如，通过分析用户购买记录、社交媒体反馈等数据，挖掘潜在商机，为新产品研发指明方向；借助人工智能技术，大幅提升企业创新实力，AI通过对海量的数据进行机器学习，并分析数据之间的联系和规律，能为企业提供更加准确的预测和决策支撑。在创新管理方面，AI能够帮助企业进行创意筛选，并做出风险评估等，有助于提高创新项目的成功率和工作效率。同时，AI还能够推动企业创新过程更加便捷化、智慧化。比如AI进行项目管理，能够实时跟踪创新项目进展，及时预警潜在隐患，保障项目顺利推进。

四、动态演化层面

企业需立足现有核心竞争力，对未来的行业与市场发展作出筹划，将企业的核心竞争力向更高的层次迈进。不仅如此，随着行业发展阶段的不同，在企业所具有的能力水平基础上，不断对其技术、产品、服务予以改进和完善，同时提升各个运营环节，如战略、组织结构、文化等。要实现核心竞争力的提升，企业需提前做好充分准备：一是密切关注行业发展动态与技术革新方向，精准预测市场需求变化，顺势布局相关领域；二是在实施层面引入激励机制，激发内部技术创新活力与外部合作积极性，加速新技术、新资源的应用转化，推动生产模式与产品层次更新换代；同时，应优化企业组织架构与企业文化，为核心竞争力迭代升级提供助力，例如，打造灵活高效的工作制度，促进各部门的协同作战；培育鼓励革新、兼容并包的文化氛围，充分调动员工的工作主动性与创造性。

五、结语

总之，在激烈的市场竞争中，企业核心竞争力这一“护城河”并非一成不变，需要持续挖掘、拓宽、加固，而系统化、常态化的创新管理正是关键支撑。本文提出的四大策略构成创新管理的动态闭环，是一个正向循环、逐步强化的过程，更是企业基业长青的核心保障。企业必须将创新管理提升至生存发展的战略高度，且领导者需要有眼光、有远见、能变革、懂创新；保持市场敏锐度，快速响应市场变化；企业文化也应具备孕育基因。企业核心竞争力是“因”，市场优势是“果”，而创新管理是连接二者的桥梁——既要打破行业壁垒、整合外部资源，又要化解内部问题、凝聚发展合力；既要突破心智模式的束缚，又要拥抱多元变革，方能令企业在激烈竞争中立于不败之地。

参考文献：

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杨达对外经济贸易大学国际商学院

作者简介：

杨达，男，1987年生，河北保定人，对外经济贸易大学国际商学院在读，研究方向:企业管理。

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