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售后服务上门服务电话，智能分配单据：中东危机蔓延，为何日本餐桌上的香蕉告急？

　　澎湃新闻记者 王晶晶

　　中东冲突下的石油供应危机，正将香蕉赶出日本餐桌。

　　据新加坡《联合早报》6月2日报道，日本面临近50年来最严重的香蕉供应短缺，民众担心未来恐怕有钱也未必买得到香蕉。报道称，日本进口香蕉时通常仍处于青绿色状态，之后须利用乙烯气体催熟后才能上市销售。

　　香蕉是日本消费量最高的水果。负责处理日本约三成进口香蕉的果品企业Farmind坦言，其乙烯库存正逐渐减少，目前正积极寻求新的国内及海外供应来源。部分相关成本已上涨近10倍，并警告：“如果这种情况持续下去，香蕉可能会从日本人的餐桌上消失。”

　　这场香蕉危机的根源，在于日本对中东能源的高度依赖。据日本共同社数据，日本约80%的石脑油供应依赖中东地区。石脑油是原油提炼过程中的重要衍生品，经过裂解可生成乙烯、丙烯、丁二烯等基础化工原料。乙烯被广泛用于涂料、食品包装、医疗耗材和建筑材料等领域，也是催熟香蕉不可或缺的气体。

　　霍尔木兹海峡航运遇阻，导致中东石脑油对亚洲出口近乎中断，日本乙烯供应随之急剧收紧。据日本石油化学工业协会数据，4月，日本乙烯产量为28.35万吨，同比下降37.1%；乙烯利用率降至67.3%，创1996年有可比数据以来最低水平。

　　供应短缺叠加物流成本暴涨，带动石脑油和乙烯价格持续飙升。据日本央行数据，4月，日本石脑油价格环比上涨83.2%，同比上涨79.4%。另据亚洲石化市场数据，亚洲乙烯CFR东北亚价格从2月底约800美元/吨涨至4月中旬的1450美元/吨，涨幅超80%。

　　香蕉之外，乙烯供应趋紧的影响正持续蔓延至下游多个行业。

　　6月1日，日本零食巨头卡乐比采用黑白包装的虾条在东京超市上架。该公司于5月下旬已推出14种主要商品的黑白单色包装，包括其主力薯片和麦片系列。公司表示，此举是为了应对中东冲突引起的石脑油供应不确定性。石脑油通常用作塑料生产的原料和印刷油墨溶剂，其供应危机的影响正在日本食品行业中扩散。

　　此外，日本连锁便利店巨头全家也表示，将逐步把三明治等自有品牌商品包装上的彩色Logo改为黑白设计，以降低对印刷油墨的依赖。

　　石化供应的压力正加速向终端消费者传导。据日本帝国数据库公司调查，日本6月计划涨价的食品达1078种，较5月的84种大幅增加；7月计划涨价的食品数量已升至2269种。日本或再现食品“涨价潮”。

　　更广泛的行业影响仍在持续。日本经济团体联合会4月底调查显示，在100多家受访企业中，44%已感受到石脑油短缺影响，约四分之三的企业表示若供应问题持续，三个月内生产将受冲击。尽管市场已经把“没油了”写在了包装上，日本政府仍表示，当前石脑油库存可满足国内需求直至2027年。

本周行业协会发布最新研究成果中东危机蔓延，为何日本餐桌上的香蕉告急？

　　澎湃新闻记者 王晶晶

　　中东冲突下的石油供应危机，正将香蕉赶出日本餐桌。

　　据新加坡《联合早报》6月2日报道，日本面临近50年来最严重的香蕉供应短缺，民众担心未来恐怕有钱也未必买得到香蕉。报道称，日本进口香蕉时通常仍处于青绿色状态，之后须利用乙烯气体催熟后才能上市销售。

　　香蕉是日本消费量最高的水果。负责处理日本约三成进口香蕉的果品企业Farmind坦言，其乙烯库存正逐渐减少，目前正积极寻求新的国内及海外供应来源。部分相关成本已上涨近10倍，并警告：“如果这种情况持续下去，香蕉可能会从日本人的餐桌上消失。”

　　这场香蕉危机的根源，在于日本对中东能源的高度依赖。据日本共同社数据，日本约80%的石脑油供应依赖中东地区。石脑油是原油提炼过程中的重要衍生品，经过裂解可生成乙烯、丙烯、丁二烯等基础化工原料。乙烯被广泛用于涂料、食品包装、医疗耗材和建筑材料等领域，也是催熟香蕉不可或缺的气体。

　　霍尔木兹海峡航运遇阻，导致中东石脑油对亚洲出口近乎中断，日本乙烯供应随之急剧收紧。据日本石油化学工业协会数据，4月，日本乙烯产量为28.35万吨，同比下降37.1%；乙烯利用率降至67.3%，创1996年有可比数据以来最低水平。

　　供应短缺叠加物流成本暴涨，带动石脑油和乙烯价格持续飙升。据日本央行数据，4月，日本石脑油价格环比上涨83.2%，同比上涨79.4%。另据亚洲石化市场数据，亚洲乙烯CFR东北亚价格从2月底约800美元/吨涨至4月中旬的1450美元/吨，涨幅超80%。

　　香蕉之外，乙烯供应趋紧的影响正持续蔓延至下游多个行业。

　　6月1日，日本零食巨头卡乐比采用黑白包装的虾条在东京超市上架。该公司于5月下旬已推出14种主要商品的黑白单色包装，包括其主力薯片和麦片系列。公司表示，此举是为了应对中东冲突引起的石脑油供应不确定性。石脑油通常用作塑料生产的原料和印刷油墨溶剂，其供应危机的影响正在日本食品行业中扩散。

　　此外，日本连锁便利店巨头全家也表示，将逐步把三明治等自有品牌商品包装上的彩色Logo改为黑白设计，以降低对印刷油墨的依赖。

　　石化供应的压力正加速向终端消费者传导。据日本帝国数据库公司调查，日本6月计划涨价的食品达1078种，较5月的84种大幅增加；7月计划涨价的食品数量已升至2269种。日本或再现食品“涨价潮”。

　　更广泛的行业影响仍在持续。日本经济团体联合会4月底调查显示，在100多家受访企业中，44%已感受到石脑油短缺影响，约四分之三的企业表示若供应问题持续，三个月内生产将受冲击。尽管市场已经把“没油了”写在了包装上，日本政府仍表示，当前石脑油库存可满足国内需求直至2027年。

从2001年怀揣着开拓国际贸易和自主品牌的梦想远赴俄罗斯，到如今业务遍布数十个国家，富瑞浦的23年，是一部浓缩的中国制造业出海史，更是一位浙商“敢闯敢创、敢为人先”精神的生动注脚。

不同于追求爆炸式增长的出海故事，富瑞浦的全球化之路显得格外“沉稳”：不用一分贷款，不追逐风口，二十三年如一日，在被誉为“战斗民族”市场的俄罗斯扎根，又将模式复制到中亚、东南亚。在“卷”字当头的时代，富瑞浦董事长张序宝提供了一种不同的范本：不靠闪电战，而靠持久战；不求瞬间璀璨，但求百年常青。

近日，杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会联合都市快报走进富瑞浦，专访创始人张序宝，探寻这条独特全球化路径背后的商业逻辑与战略定力。

问：富瑞浦从外贸起步，历经合作、独立、集团化等多个阶段，您认为驱动公司穿越周期、不断成长的核心基因是什么？

答：我认为核心是两个词：远见和坚持，具体体现在模式创新与战略定力上。

2002年，绝大多数中国外贸企业还停留在“接订单、贴牌生产”的模式时，我们就在俄罗斯注册了第一个自主品牌，并开创了“海外仓”批发模式。这不是偶然，而是基于我早年做了10多年国内服装批发贸易经验积累的移植——把全国货品集散到成都，再批给客户。我把这个逻辑搬到俄罗斯：将中国优质卫浴产品通过集采提前备货到当地仓库，客户随时下单、随时提货，解决了传统贸易交货期长、型号不全的痛点。这个模式让我们从国际卫浴大牌手中抢下了市场份额。

这份“远见”需要“定力”来守护。企业发展过程中我们经历了两次重大变化，几乎每次都是品牌和渠道建设在快速增长期遭遇变故。但我始终认准，品牌是根，渠道是网。所以无论多难，我们都坚持专注做品牌，维护上下游生态。我们从不借款，用利润滚动发展。这虽然慢，但保证了我们在行业起伏中的安全与独立，避免了经营风险。正是对自主品牌道路和健康商业模式的长期坚持，构成了富瑞浦最核心的竞争力。

问：“敢闯敢创”的浙商精神在富瑞浦的全球化中是如何具体实践的？尤其是在俄罗斯市场，如何从零建立壁垒？

答：“敢闯”，是敢于进入陌生且环境复杂的市场；“敢创”，是敢于在没有模板的情况下创造新模式。

选择俄罗斯作为起点，本身就是“敢闯”。当时那里的市场营商环境和生活环境比较困难，但我们看到了市场空白和巨大潜力。我们从零开始，雇翻译、一家家拜访零售店找客户，应对各种突发状况，靠的就是一股不服输的劲儿。

“敢创”体现在我们的运营模式上。我们将国内批发市场的“现货仓储”模式创新为“品牌化海外仓”。这不是简单的物流仓库，而是集品牌展示、现货销售、售后服务于一体的前沿阵地。当竞争对手的货需要数月海运时，我们的客户随时随地就能提货。这种极致的便捷性，是我们攻克市场的利器。尽管环境艰苦，多次遭遇挑战，但我们通过坚守商誉、深度绑定本地合作伙伴、构建稳固的经销商网络，将挑战转化为了深深的护城河。可以说，是在困难环境中磨砺出的生存与发展能力，反向塑造了富瑞浦坚韧的企业基因。

问：从俄罗斯到东南亚、中亚，富瑞浦的国际拓展策略有何异同？面对汇率、地缘政治等风险，如何构建企业的“免疫系统”？

答：我们的策略核心是“成功模式复制”与“本地化适配”相结合。

在俄罗斯，我们是“品牌深耕型”策略：设立公司，自建海外仓，深度介入本土运营，打造品牌高端形象。进入东南亚、中亚等新市场，我们采取“敏捷复制型”策略：快速复制“海外仓+本土运营”的核心模型，就地招聘人才，但在产品选型、定价策略、渠道合作上灵活适配本地需求。比如东南亚更看重性价比，我们就相应调整产品线。

关于风险防范，我们的“免疫系统”建立在用人和多元化布局以及数字化管理之上。市场布局上，我们分散在俄语区、东南亚、中亚等地，避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”，有效对冲单一市场风险。在运营管理上，我们大力投入业财一体化的信息化系统，实现全球业务、财务数据的实时可视与管控。针对汇率波动，我们运用金融工具锁定风险。

问：富瑞浦曾荣获德国红点奖、iF设计奖等多个国际设计大奖，产品创新机制如何支撑品牌在全球市场竞争？

答：产品创新是品牌生命的源泉，为此，我们建立了“市场驱动、敏捷高效、内外联动”的研发创新体系。

首先，创新源于市场。我们设立“市场调研+用户痛点+竞品分析”三位一体的需求捕捉机制，尤其注重通过海外一线经销商和分公司收集真实市场反馈。

其次，流程保证效率。我们采用“核心研发+项目制”的架构，并推行标准化的五阶段研发流程，从立项到量产均有评审节点，确保研发不偏离市场。

更重要的是，我们采取“自主+合作”的开放式创新。在公司内部，我们拥有专业的核心研发团队，聚焦基础技术与关键工艺。同时，我们积极与高校、专业设计机构及战略供应商合作，将他们的研发能力“为我所用”，形成创新同盟。这样既保证了我们对核心技术的掌控，又能以更灵活、更经济的方式汇聚行业顶尖智慧，快速响应全球各地市场的差异化需求。

问：您提出“百年常青富瑞浦，百亿目标不停步”的战略目标，未来三到五年，公司的具体路径是什么？有哪些新的增长点值得期待？

答：百年是愿景，百亿是目标。未来三到五年，我们的战略路径清晰，可称为“1+N+C”战略。

“1”是深耕俄罗斯基本盘。这里我们占有率有基础，将继续通过工程渠道、品牌升级巩固优势。

“N”是加速复制成功模式到N个新市场。重点开拓中亚、东南亚、中东、南美等区域，部分区域设立海外仓和营销部，形成多个增长极。

“C”则代表品类与渠道的拓展。品类上，从传统卫浴向智能马桶、恒温花洒、整体浴室解决方案升级；渠道上，在巩固传统批零和工程渠道的同时，大力拓展跨境电商，实现线上线下融合，走遍全球的终极目标。

我们看好的新增长点主要在两个方向：一是智能与健康卫浴，这是消费升级的必然趋势；二是通过“异业联盟”构建家居生态圈。我们将推行与建材、家居、装修公司等伙伴合作，整合资源，为用户提供更完整的一站式解决方案，从卖产品转向提供价值，提升品牌影响力和客户黏性。

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